Sobre liderança e reflexividade

por Patricia Shaw

Uma forma de pensar a liderança, tirando-a por um momento da figura do líder, é perguntar:

Qual é afinal o trabalho da liderança? 

Uma das maneiras de entender liderança é pensar que ela envolve convocar conversas que talvez não aconteceriam. Também se pode dizer que o trabalho da liderança é abrir espaços de investigação reflexiva em meio à vida organizacional — e ter a coragem para isso. Eu penso na liderança também como tomar ação de forma visível. Uma das coisas mais exigentes nela é assumir uma voz, falar e agir sabendo que as consequências vão se espalhar de formas que nunca conseguimos prever por completo. Ainda assim, é preciso correr o risco, avaliar a situação, tentar.

Dentro dessa ideia — de que uma das formas de pensar a liderança é como ela mobiliza, abre e desloca a vida conversacional de uma organização — existem várias pequenas práticas que valem a atenção.

Uma delas é ter a coragem e a habilidade de convidar e sustentar conversas mais abertas e fluidas, que não sejam sempre conduzidas por uma pauta estruturada. Isso, para mim, é uma capacidade de liderança. Em segundo lugar, eu diria que é a capacidade de inventar, de improvisar no momento, de propor mudanças na forma como as pessoas conversam entre si, que ajudam a manter uma conversa viva — passar por ex. de todos falando juntos para grupos menores, para pares, para escutar com atenção, para refletir em grupo. Parte do que é ser um bom líder é conseguir trabalhar a conversa como uma arte.

Cada vez mais reconheço a dificuldade de trabalhar com pessoas em cargos altos que se acostumaram a dar relatos muito confiantes e muito abrangentes sobre estratégia e direção, mas que travam completamente quando você pergunta: você consegue ligar isso a algo que aconteceu na semana passada? Ficam paralisados. Isso é um grande problema. Um aspecto importante na liderança é aprender a conectar a escala ampla à realidade imediata do cotidiano — e a incapacidade de fazer isso é realmente problemática.

Ligado a isso, percebo cada vez mais a importância de pensar com inteligência sobre quando usar comunicação escrita e quando valorizar a comunicação oral. Esquecemos como a comunicação complexa pode ser mais facilmente sustentada pela troca oral, que a escrita quase sempre reduz e estreita. Precisamos de formalizações, mas só na medida em que a usamos para desdobrar de novo essa comunicação complexa, pela qual conseguimos sustentar entre nós o conhecimento de um mundo complexo. E esse movimento entre o oral e o escrito é, também, uma arte que precisamos desenvolver conscientemente em quem lidera.

Outra coisa que noto é que boa parte das lideranças com quem trabalho é boa em explicar, e muito fraca em descrever. Faltam-lhes relatos descritivos detalhados, que realmente toquem e façam ressoar o que acontece e como acontece. Vão rápido demais em busca de causa e efeito, de conexões lineares simplificadas demais. Falta-lhes uma capacidade descritiva e reflexiva de investigar como as circunstâncias de fato acontecem e mudam.

Outra coisa que acho que faz muita diferença — sobretudo quando se trata de mudar culturas — é a capacidade de notar e evocar o que eu chamo de momentos vívidos de experiência, que de fato acontecem na vida organizacional. Edgar Schein chama isso de incidentes críticos. São momentos que funcionam como referências comuns, que se pode apontar, explorar junto, e a partir dos quais se chega a uma compreensão e a um sentido compartilhado — algo que realmente tem significado para as pessoas em sua atividade cotidiana.

Por fim, mencionaria a capacidade de dar um pouco menos de atenção a gerar mais um plano de ação atrás do outro, e prestar bem mais atenção a duas perguntas: 

Quais são as possibilidades imediatas que estão se abrindo à nossa frente? 

E quais próximos passos podemos explorar antes de nos apressarmos a produzir grandes planos de ação com resultados já predeterminados?

Essas são algumas das micro-práticas de se trabalhar com a vida conversacional.

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Patricia Shaw, além de professora e conselheira da Schumacher na Inglaterra e no Brasil, é internacionalmente reconhecida por sua abordagem como consultora e pesquisadora, integrando seus estudos da complexidade e da improvisação a seu profundo conhecimento do pensamento de Hannah Arendt, para dar forma a uma prática fenomenológica e dialógica de facilitação de mudanças em organizações e comunidades. Fundadora do doutorado profissional da Universidade de Hertfordshire e da Research in Action Community da Schumacher Society, ela é também autora de livros como “Changing Conversations in Organisations: a complexity approach to change”.